Roberto Grassi

C’è chi dice che il Project Manager non DEVE essere un tecnico.
Mi sembra una fazione un po’ troppo estrema e non credo nei Project Manager che non hanno la più pallida idea di quello che sta succedendo sul piano tecnico/operativo. Finiscono spesso col parlare di fuffa coi clienti, di fare gaffes, di non comprendere i punti chiave del progetto e la gravità dei problemi. E quindi spesso perdono di credibilità.
Ma penso anche che un Project Manager debba stare attento a non FARE il tecnico.
Intendo che deve resistere alla irrefrenabile tentazione di risolvere problemi tecnici, di entrare nel merito di tutte le soluzioni proposte, di proporre innovazioni. Insomma deve cercare di chetare la fiamma di “passione per il mestiere” che spesso arde nelle persone brave.
Cosa c’è di male? C’è che quello che inizia come “un’occhiata”, “un contributo”, “un consulto”, finisce con l’assorbire ore, energie, attenzione… e dopo un po non c’è più nessuno che aggiorna gli avanzamenti di progetto, che tiene allineato il cliente/committente, che verifica budget e flusso di cassa… insomma non c’è più un project manager perchè lui è occupato a fare altro.
A chi succede maggormente? In genere a chi ha una estrazione tecnico/scientifica, ma nessuno ne è completamente immune.

N.B. E’ vero, se il progetto è di dimensioni ridotte spesso il PM ha anche un ruolo tecnico. Non è una condizione sana e spesso viene adottata in modo semplicistico, senza una attenta valutazione delle possibili alternative organizzative.

(Ovvero, sulle presentazioni al tempo di Power Point)
Fare presentazioni, per chi lavora all’interno (o dall’esterno) di una organizzazione è parte del “mestiere”: si presentano proposte, offerte commerciali, progetti, idee di business, analisi, dati, informazioni, etc. Imparare a fare una buona presentazione è quindi fondamentale per non vanificare altre forme (e ore di lavoro). Il momento della presentazione è un momento sano all’interno dell’organizzazione, in cui si condivide sapere e, talvolta, si induce cambiamento.

Il problema è quando si esagera.

Negli ultimi anni la tecnologia (il digitale) è entrata in modo dirompente nel mondo dell comunicazione (anche “in presenza”), nel mondo del fare presentazioni: parlo ovviamente di MS Power Point e del suo parente open source Impress (Open/Libre Office). I primi anni in cui lavoravo nella consulenza direzionale alcuni amici, ragazzi di bottega come me in società di consulenza (alcune internazionali),  per descrivere il loro lavoro dicevano: “Faccio presentazioni,… di cosa? Di tutto: processi, qualità, finanza, marketing, e chi più ne ha più ne metta”.

Erano il primo sintomo evidente di una malattia.

Queste tecnologie ci hanno illuso di renderci la vita più semplice: è facile produrre slides (non si chaimano più lucidi), replicarle, scopiazzarle, abbellirle (????) con immagini, grafici, tabelle, cornici, loghi, animazioni. Non serve più finirle il giorno prima per stampare i lucidi (col rischio di macchiarsi le mani se venivano inseriti al contrario nella stampante,… ricordate?), nè stare attenti per non correre il rischio di invertirne l’ordine (e alla fine, se qualciuno ti faceva una domanda non riuscivi mai a trovare il lucido giusto…).

Ma questa apparente semplificazione ci ha talmente trascinato nella smania di fare lucidi e nelle scenografie tecniche che abbiamo smesso di dare attenzione al messaggio, alla sintesi, all’efficacia.

Da comunicatori (più o meno bravi), ci siamo trasformati in macchine produttrici di slides, a centinaia, da leggere e far scorrere a ritmi incalzanti, senza dar tregua allo sventurato ascoltatore che non ha alternative che arrendersi e smettere di ascoltare, fissandoci con sguardo inebetito e di finto compiacimento. Abbiamo prodotto slides pensando di essere esaustivi, come promemoria, per tranquillizzarci durante l’esposizione, o semplicemente perchè non sapevamo bene cosa dire.

Ora basta!

Facciamo un passo indietro, fermiamoci a pensare, decidiamo cosa dire e come dirlo. Ripartiamo da Cicerone e dalle regole della retorica. Prestiamo attenzione a quali strumenti multimediali possiamo inserire. E quando abbiamo finito di pensare (e solo allora) facciamo una grande respiro, accendiamo il PC, apriamo Power Point (o Impress) e digitalizziamo la nostra orazione.

Perchè scrivo tutto questo? Ho condotto la prima giornata di un corso in questi giorni proprio sui questo argomento,… e ho colto l’occasione per formalizzare il programma. Lo trovate QUI.

Mi è stato chiesto, da alcuni colleghi, di fare qualche riflessione su possibili percorsi formativi in outdoor che trattassero tematiche di Project Management.
La richiesta risale a prima di Natale e la concretizzo solamente ora,… perchè questo ritardo?.
Innanzi tutto ho sempre provato amore/odio per l’outdoor training. Come tante altre cose può essere utile o inutile, divertente o noioso, ma più di altre può essere destabilizzante (intendo in modo non costruttivo) per le persone e le organizzazioni,… quindi bisogna stare molto attenti (ed evitare molti buffoni che ci sono in giro).

Da un altro punto di vista ho sempre legato l’outdoor training alle competenze trasversali e ho passato quindi le vacanze di Natale a chiedermi cosa centrava con il Project Management, con gli strumenti di pianificazione e controllo, con le piattaforme per la e-collaboration, etc… ma cosa sto dicendo? Ho preso per qualche giorno il medesimo abbaglio che, in classe e fuori, imputo ad altri.

Ovvero ho guardato il Project Management dal punto di vista degli strumenti e delle tecniche e non dal punto di vista delle relazioni e delle emozioni.

Se pensiamo al Project Management non come strumento, ma come spazio di relazione, allora val veramente la pena di pensare ad esperienze outdoor.

Ma andiamo per ordine, ripartiamo dalle definizioni e basta parlare di project management (che è un concetto astratto) e parliamo invece di Project Manager, persone reali con un ruolo ben definito (si spera) in una organizzazione.

Cosa fa/è un Project Manager?

Potremmo dire semplicemente che è un tale che gestisce dei progetti. Dove gestire significa “pianificare (e ri-pianificare), monitorare, “industrializzare”, e dove alla parola progetti sostituiamo: “attività svolte da più persone, con risorse finite, che concorrono a raggiungere un obiettivo concordato e misurabile”.

La riscrivo un po’ meglio:

“Un Project Manager valuta i rischi, pianifica, monitora (controlla), “industrializza” una serie di attività svolte da più persone, con risorse finite, che concorrono a raggiungere, in un contesto mutevole, obiettivi concordati e misurabili.”

N.B. Questa definizione non pretende di essere più giusta/precisa/completa/etc. di altre che potete trovare in letteratura. E’ bensì quela che mi dà i giusti spunti per poter trarre le conclusioni che ho in testa. E’ insomma una definizione un po’ strumentale, ma che va bene all’uso di oggi.

Quali riflessioni volevo fare?

1. non si parla di competenze tecniche
2. cosa significa industrializzare
3. “più persone” NON sono un TEAM
4. il contesto è mutevole
5. anche i PM muoiono
6. genericità di una definizione
7. non aspirare alla perfezione
8. piovono rane

N.B. Non tutte queste riflessioni, a dir la verità, sono riconducibili alla definizione), possono essere gli 8 punti chiave che metterei in un percorso di formazione (out-door o convenzionale) per persone che hanno già qualche nozione sugli strumenti di project management, ma che devono giocare questo ruolo nella vita reale e non solo sulla carta.

Prima di entrare nel dettaglio dei vari punti di riflessione,… vorrei rispondere a una domanda: A cosa mi deve servire l’esperienza outdoor (che farei sempre e comunque anticipare da qualche ora di formazione più teorica su strumenti e metodi,…)?:

1. A mettere in pratica gli strumenti in un contesto esperienziale diverso dal solito (in modo da concentrarsi sugli strumenti in sè, senza essere presi da altro).
2. A vedere i limiti degli strumenti nell’adattarsi alla variabilità del contesto/gruppo/persone
3. A imparare a ripartire, anche da zero se necessario
4. A dedicare tempo a osservare le dinamiche di gruppo
5. A mettere in discussione il proprio ruolo e i rapporti gerarchici
6. A imparare a raggiungere un obiettivo accettabile se non è possibile raggiungere obiettivi stabiliti.

Lasciamo le riflessioni puntuali ai prossimi post…

Governance, cooperazione 2.0, welfare aziendale: un nuovo scambio mutualistico tra cooperative e lavoratori. Noi giovani cooperatori e cooperatrici di Generazioni torniamo a gridare forte l’urgenza del cambiamento: di prospettiva, di definizione delle priorità, di passo. Per questo dedichiamo ancora una volta il nostro evento annuale al lavoro. Il nuovo lavoro, il lavoro che cambia, il ruolo dei cooperatori e delle cooperative, la possibilità e la necessità di un nuovo scambio mutualistico. La crisi ha cambiato il mondo, i mercati, le relazioni industriali e i rapporti economici e sociali. Riduzione delle risorse economiche, abbassamento degli standard di vita, flessibilizzazione dei rapporti di lavoro sono condizioni non più momentanee ma esistenziali. In un mondo che oggi è in sommossa permanente, noi non vogliamo solo indignarci. Vogliamo partire dal mondo che conosciamo, in cui crediamo e in cui lavoriamo per cambiare la situazione. Di corsa, perché non c’è più tempo. La cooperazione avrebbe sul tema del lavoro molto da dire. Diciamolo forte.

Programma della giornata

MATTINA IN PLENARIA

Proiezione del video “Una storia, un modello” e registrazione partecipanti

Chiara Bertelli, portavoce di Generazioni

Saluto di un giovane cooperatore di Confcooperative

Irene Tinagli – economista, docente Università Carlos III Madrid, in videoconferenza

Filippo Taddei – economista, Assistant Professor Collegio Carlo Alberto Torino

I cooperatori e le cooperatrici di Generazioni

Pranzo

POMERIGGIO – GRUPPI DI LAVORO

Welfare aziendale

Coordinato da Chiara Bertelli e Morena Bedogni
Colloqui con Gianmaurizio Cazzarolli (Tetra Pak) e Lelio Melegari (Coopsette)

Governance dell’impresa cooperativa

Coordinato da Cristina Galliera e Roberto Grosso
Introduzione di Pier Luigi Morara

Cooperazione 2.0

Coordinato da Roberto Grassi e Pasquale Salvemini
Introduzione della ricercatrice Agata Meneghello (Università di Bologna)

Per informazioni e iscrizioni: info@generazioni.coop | www.generazioni.coop

Scarica il volantino in pdf: Generazioni2011_invito

L’ennesima opportunità mancata.

Questo rappresenta per noi giovani cooperatori la manovra finanziaria. La necessità di trovare le forze e le risorse per uscire dalla crisi poteva essere il motore in grado di spingere il Governo italiano ad elaborare proposte vere (non sembra quasi più possibile immaginare delle riforme) che, oltre a prevedere ridimensionamenti di spesa, mettessero in campo azioni capaci di supportare lo sviluppo, il rilancio dell’economia, azioni a sostegno dell’occupazione e del lavoro. Nel merito e nel metodo, invece, questa manovra sta mostrando il lato peggiore della politica. Improvvisazione, tutela degli interessi personali o di palazzo sembrano essere le uniche logiche alla base del confronto politico e istituzionale. L’”emergenza giovani” viene annunciata dai principali attori economici e sociali, con sempre maggiore intensità. Il 17% dei giovani emiliano-romagnoli, tra i 15 e i 35 anni, nel 2010, non lavorava, ne’ studiava. Il tasso di disoccupazione dei giovani italiani è tra i più alti in europa. Se poi guardiamo al welfare, l’ineguaglianza e l’insostenibilità nei confronti delle nuove generazioni, che caratterizzano il sistema pensionistico italiano sono un dato di fatto. E, nonostante ciò, nessuna riforma, nessuna misura strutturale. La risoluzione dei problemi è lasciata all’iniziativa privata.

Le cooperative, che per definizione nascono per tutelare il lavoro, hanno dimostrato, in questo senso, di essere un modello di impresa virtuoso, in grado di mantenere se non aumentare l’occupazione anche in contesti critici, facendo un uso molto più ridotto della cassa integrazione rispetto alle imprese di capitali.

Le cooperative, in Emilia-Romagna, contano 156.000 occupati, l’80% dei quali a tempo indeterminato, corrispondenti all’8% degli occupati in Regione. Nonostante la crisi, l’occupazione è rimasta pressoché invariata.

Come ci riescono? Mettendo in pratica i principi per cui sono nate, mutualità, solidarietà, valorizzazione del lavoro. Le agevolazioni fiscali di cui le cooperative godono sono collegate al rispetto di questi principi, attraverso l’obbligo di versare la maggior parte degli utili (in percentuale diversa a seconda del tipo di attività) a riserva, non potendoli così distribuire ai soci, come avviene nelle società di capitali. Gli utili portati a riserva indivisibile sono soggetti ad una tassazione agevolata, appunto per promuovere questo tipo di comportamenti; le riserve, infatti, rappresentano l’ammortizzatore sociale e la principale fonte di autofinanziamento delle cooperative, il cui utile non va ad arricchire pochi soci, ma garantisce la continuità dell’impresa e quindi l’occupazione nel tempo, arricchendo anche il territorio su cui la cooperativa opera.

Nell’ultima proposta di manovra finanziaria, è stato inserito un intervento che mira a ridurre le agevolazioni fiscali di cui sopra.

I giovani cooperatori di Generazioni Emilia-Romagna non ci stanno. Noi crediamo nel modello cooperativo, nella possibilità di costruire un mondo migliore, più giusto, più equo, in cui i lavoratori sono al centro, in cui non ci siano privilegi, ma sia data la possibilità ai giovani di oggi di lavorare, anche grazie all’occupazione creata dai cooperatori che ci hanno preceduto. Le cooperative sono tra le poche realtà imprenditoriali che garantiscono la quasi totalità di capitale italiano; il management, anche nelle coop di grandi dimensioni, cresce all’interno dell’impresa, dando così ai giovani con alti profili di studio la possibilità di trovare impieghi qualificati.

Questo fanno le cooperative, tutti i giorni, spesso in contesti difficili, dando lavoro alle categorie svantaggiate, creando occupazione buona sui terreni liberati dalla mafia. Questo non sta facendo il governo. Vogliamo poter contribuire a creare il nostro futuro.

Legacoop Generazioni Emilia-Romagna

Cos’è generazioni:

Il network Generazioni Legacoop Emilia-Romagna è formato da giovani manager cooperativi, soci, dipendenti o collaboratori di cooperative o società aderenti a Legacoop Emilia Romagna, che abbiano fino a 40 anni di età, già attivi in azienda e con percorsi di responsabilità.

Dallo Statuto di Generazioni:

“Noi cooperatori under 42 assumiamo con questo atto costitutivo la responsabilità di creare un luogo dedicato all’elaborazione di una visione della società più rispondente alle esigenze della nostra generazione. Generazione che oggi guarda al futuro con alcune certezze e molte più domande. L’entusiasmo e il metodo saranno i denominatori di questo percorso che inizia oggi con uno scopo chiaro: dare idee al futuro e alla cooperazione.
Per questo nasce Generazioni». Bertinoro, 16 e 17 novembre 2007

La manovra del governo colpisce le cooperative. Le colpisce non solo nel portafoglio (non si parla di cifre significative nemmeno per la manovra stessa), ma vuole demonizzarle, come se fossero le cooperative sociali, di produzione lavoro o di distribuzione a rubare si soldi ai cittadini e allo stato. Come se vivessero di privilegi e non del duro lavoro di tutti i giorni.
Noi giovani cooperatori vogliamo rispondere a questo meschino attacco che questo governo fa nei nostri confronti.
Vogliamo invitare i cittadini a vedere quello che la cooperazione fa, nei supermercati, negli asili, nelle case di riposo, sui terreni confiscati alla mafia, nelle fabbriche cooperative dove di cassa integrazione rispetto al mondo del privato se ne e’ fatta davvero poca.
Vorrei che venissero a vedere le nostre case, le nostre macchine, i  nostri conti correnti, per vedere che non rubiamo e non abbiamo le budella d’oro.

Siamo cooperatori, ne siamo fieri.

In un epoca di business intelligence le aziende sventolano il loro KPI principe sulle pari opportunita’. … Scusate, cos’e’ un KPI. E’ l’acronimo di key performance indicator, ovvero “indicatore di prestazioni chiave”. Per aprofondimenti, vedete un po’ su wikipedia.

Torniamo alle nostre pari opportunita’, si diceva di un KPI pricipe (o meglio di due decisamente analoghi fra loro):

- % di consiglieri donne nel consiglio di amminstrazione ( o organo analogo)
– % di dirigenti donne.

Chiamiamolo l’indice “rosa” dell’impresa. Perche’ l’impresa cerca di aumentare il suo indice rosa?

- perche’ esistono quote rosa
- per questioni di immagine
- perche’ le risorse migliori nella sua organizzazione sono donne

qualsiasi sia il motivo, non affrontiamo ancora il vero problema. E qual’e'?

1. La struttura famigliare a carattere matriarcale (ovvero la donna si cura della casa e dei figli) tipica del nostro modo di vivere
2. abitudine a valutare le prestazioni lavorative non misurando la performance, ma permanenza in ufficio.

In sintesi: se sei una figura di responsabilita’ devi rimanere in ufficio un numero di ore tendente a infinito, quindi hai poco tempo per la gestione famigliare, se sei una donna pertanto non puoi assumere funzioni di responsabilita’ perche’ non potrai fare tutte queste ore via da casa.
Chiediamo insomma alle poche manager donna di prendere su il peggio di noi uomini.

Quando risolveremo il problema delle pari opportunita’? Quando, guardando con stupore un manager diremo: che bravo, riesce a fare andare bene la sua unita’ e anche ad andare a prendere i figli a scuola alle 16.30…

Quando averemo questa mentalita’ avremo manager piu’ sereni e rilassati (ed efficienti) e non avremo problemi a sceglierli uomini o donne.

Possiamo fare qualcosa nel frattempo? Mettere la variabile conciliazione nei parametri che influenzano le nostre scelte organizzative, e non perche’ fa marketing o employer branding, ma perche’ fa girare meglio le organizzazioni e le rende piu’ produttive.

Prendo spunto da Mario Draghi e in particolare da un punto del suo discorso dei giorni scorsi. Io l’ho capita così: la flessibilità delle piccole imprese non basta, per accedere ai mercati internazionali bisogna sfruttare i guadagni di efficienza offerti dall’innovazione tecnologica. E questo vuol dire crescere per avere la massa critica (detto più meramente i soldi) per innovare.

Prima di arrivare al dunque, faccio due puntualizzazioni:

1. accedere ai mercati internazionali non vuol dire solamente andare a vendere i nostri prodotti in Cina: ad esempio, Reggio Emilia (giusto per rimanere in casa) è un mercato internazionale, nel senso che, anche sul mercato apparentemente locale ci confrontiamo con competitor internazionali. Quindi il mercato locale (se escludiamo la bancarella di verdura a km 0) non esiste più e tutti noi ci muoviamo in mercati internazionali.

2. Cosa vuol dire innovazione tecnologica? IT, Telecomunicazioni, ricerca scientifica, biotecnnolgie,…. va bene. Ma vuol dire soprartutto essere disposti a cambiare, ovvero far sedere i responsabili ITC, R&D, personale e sviluppo organizzativo attorno a un tavolo e vedere come l’innovazione può cambiare il nostro modo di fare impresa.

Fatte queste due premesse arrivo al dunque: d’accordo con quello che dice Draghi, il problema è farlo, nel senso che un processo di agglomerazione industriale di questo tipo non può essere indotto a tavolino.

E nemmeno ci si può aspettare che avvenga per induzione del mercato (non almeno in tempi utili). Perchè?

Perchè in Italia abbiamo un numero innunerevole di partiti? Perchè piccolo è bello, ci fa sentire padroni, è connaturato ai nostri bisogni provinciali di autorealizzazione. Nella cultura orientale si dà un grande valore alla organizzazione di cui si fa parte (“Lavoro alla Sony, … è secondario il ruolo, anche semplice e operativo). Lavorare per una grande organizzazione, per una grande azienda, ci carica din autostima a prescuindere dal ruolo.

In Italia ci piace essere Presidenti, Direttori, CIO, etc,… anche di noi stessi, perchè no.

Il processo di aggregazione industriale è quindi un processo lesivo della autostima di chi ora è in posizione di comando e, in quanto tale, viene osteggiato, rimandato, inattuato.

Che fare? La soluzione di non fare nulla non va bene. Quindi bisogna mettersi su un piano di realtà e affrontare la situazione in attesa che anche i nostri bisogni di autorealizzazione si allineino a standard europei.

Facciamo rete, facciamo ricerca insieme, facciamo progetti di industrializzazione condivisi e distribuiamo i servizi, confrontiamoci su buone pratiche per lo sviluppo organizzativo. In sostenza, in logica “open”, condividiamo il sapere con i nostri competitor e con i nostri partner.

No, così non diventiamo meno competitivi. In questo modo smettiamo di essere competitivi nei confronti dei competitor locali, ma ci dotiamo di strumenti e metodi per essere competitivi sul piano internazionale.

Dobbiamo saper cooperare tra imprese.

Per farlo dobbiamo non aver paura di confrontarci, e perchè no, di scoprire che gli altri sono più bravi di noi (invece noi abbiamo resistito sul mercato solamente per una botta di…. ok sto scherzando).

Ne saremo capaci? Saranno pronte le imprese ad associarsi e a cooperare?

Innanzi tutto chiariamo l’origine di questo spunto di riflessione: ho avuto occasione di partecipare a una conferenza sul tema in oggetto (in particolare il titolo era: ricambio generazionale – focus convivenza).

Perchè ci sono andato? Chiacchieravo un po’ di tempo fa su questo tema con un imprenditore reggiano, che mi ha invitato all’evento. Molto semplice, quindi. Ero piuttosto curioso dell’argomento, che è un po’ al di fuori delle mie usuali attività, o meglio: mi è capitato di occuparmi di passaggio generazionale nelle organizzazioni, ma in effetti mai in aziende di carattere famigliare ed ero incuriosito di vedere analogie e differenze.

Quindi quello che sto per scrivere non sono certo parole di voce autorevole in materia, piuttosto leggetele come gli spunti di un osservatore esterno alle parti.

Ecco quindi alcune osservazioni libere:

- I partecipanti e gli assenti

C’erano i giovani imprenditori, intesi come eredi, ma mancavano i vecchi, ovvero chi il passaggio generazionale lo deve governare…. e quindi? Di cosa stiamo parlando allora? Capita spesso quando sono in classe a fare corsi di comunicazione: i presenti dicono che il corso è interessante, ma servirebbe anche ai loro capi. Gli dico: “Diteglielo, altrimenti la vostra affermazione rimane sospesa…”. Ma i capi in classe non ci sono e il giorno dopo nessuno va dal capufficio a dirgli: “sai, ieri mi sono reso conto che ci sono problemi di comunicazione, ma non sono solo io, sei anche tu…).
Quanti dei partecipanti alla conferenza sono tornati a casa e hanno detto: “Oh, babbo, dai che dobbiamo affrontare il problema di quando governerò io l’azienda!”? Qualcuno secondo me l’ha fatto: sono quelli che NON hanno un problema di passaggio generazionale.

- Il relatore

E’ stata una bella esposizione, con un impianto solido, coerente, interessante, ma il relatore era troppo buono. E non solo era troppo buono, era un studioso ed erede di una impresa (si è definito un imprenditore di seconda generazione). Metteva a proprio agio la platea perchè lui stesso ne faceva parte. E questa omogeneità non ha dato sale alla discussione, non ha tirato fuori le ansie e e le tensioni che i partecipanti si portavano dentro.

- L’intervento più interessante in chiusura.

“A un certo punto un erede se ne va dall’azienda!” Da una testimonianza emerge il vero punto della situazione: il passaggio generazionale non è scontato. E purtroppo, come spesso succede, sono la tragedia o il conflitto ad avviare un processo di crescita e di cambiamento.

- Gli altri.

Perchè il passaggio generazionale non è solo un problema famigliare, ma anche e soprattutto un problema aziendale. E non sono coinvolti solamente i membri della famiglia, ma anche le persone chiave che hanno contribuito a costruire l’azienda e che, pur non detenendo capitali economici, spesso detengono il capitale di conoscenza (che è quello con cui si fanno gli spin-off….). Mi preoccupa non aver sentito nemmeno parlare degli altri (se non an-passant, ma poi la discussione è volata via in un attimo da questo punto), quasi non fossero attori attivi in questo processo.

… e ora la parte provocatoria (piena della stessa cattiveria che auspicavo dal relatore).

Sapete quando è stato usato per la prima volta il termine “imprenditore” nella storia? Nel cinquecento e veniva attribuito ai figli cadetti, ovvero i secondigeniti che venivano lasciati senza un soldo e, non volendo farsi preti, faceva delle armi un mestiere, e facevano impresa pagando cavalieri e mettendosi al soldo dei signori in guerra. I “primigeniti” gestivano il patrimonio. Rimanevano in casa col padre, crescevano e imparavano le vie della politica e della rappresentanza.

Due riflessioni dalla storia:

- Il meccanismo ereditario è andato in crisi quando ha coinvolto i figli cadetti. Se l’eredità si separa, alla terza generazione i conflitti portano alla crisi dell’organizzazione perchè viene a mancare una reale proprietà famigliare e i meccanismi organizzativi devono cambiare.

- Ereditare un’azienda non vuol dire essere imprenditori. L’imprenditore l’azienda l’ha fatta. Poi l’ha dovuta gestire, ma si è in questo traformato in gestore dell’azienda, che è una cosa diversa, che richiede competenze diverse. E’ un ruolo ugualmente difficile, ugualmente prestigioso, di pari soddisfazione, ma è un’altra roba.